Posicionamento Estratégico para a Gerência de Suprimentos – Adm. Conrado Henrique de Toledo Soares

Como a sua empresa está se posicionando para enfrentar a concorrência?

Existem três estratégias genéricas estabelecidas por Michael Porter para uma empresa alcançar uma vantagem competitiva:

1. Liderança de custo através de um controle rígido dos custos e despesas de toda a empresa;

2. Diferenciação do produto e/ou serviço oferecido pela empresa;

3. Enfoque, visando atender muito bem a um nicho específico, ocupado pelo seu cliente.

Para uma empresa alcançar esta vantagem competitiva, quais ações e medidas, a Gerência de Suprimentos pode implementar?

Ações que envolvam os fornecedores para tornar a empresa mais competitiva:

1. Negociar os melhores preços;

2. Selecionar os melhores fornecedores;

3. Garantir a regularidade no suprimento de matéria prima, mercadorias e serviços;

4. Cumprir os prazos;

5. Determinar lotes econômicos.

Ações para o estoque:

1. Determinar o máximo e mínimo de estoque;

2. Determinar o estoque ideal.

Medidas:

1. Considerar que todo custo é redutível;

2. Buscar sugestões da equipe;

3. Renegociar contratos;

4. Eliminar o custo financeiro das compras faturadas;

5. Reduzir as despesas financeiras;

6. Aumentar o giro dos estoques;

7. Mudar o regime de tributação;

8. Comprar com base no lote econômico de compra;

9. Explorar as vantagens dos contratos de compra;

10. Usar materiais alternativos;

11. Eliminar desperdícios;

12. Aumentar a produtividade dos recursos humanos e físicos;

13. Aprimorar a rota de entrega;

14. Fazer a substituição ótima dos equipamentos;

15. Implantar parcerias estratégicas;

16. Terceirizar atividades;

17. Mudar a localização.

Nas empresas industriais, uma parcela relevante dos custos dos produtos fabricados (de 40% a 60%) é referente à aquisição de materiais.

Tentaremos aqui apresentar um exemplo de gestão estratégica adotado por uma Gerência de Suprimentos através da utilização de uma Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais.

Método ABC (Activity Based Costing, em português “Custeio Baseado em Atividades”) que se refere ao Princípio de Pareto, onde 20% dos materiais e serviços comprados representam 80% do Custo e que os 80% dos materiais e serviços restantes comprados representam apenas 20% do Custo.

Apesar de relevante, este método apresenta algumas deficiências com relação a criticidade do material e serviço, pois não considera:

· Qualidade dos produtos e serviços;

· Importância estratégica na operação da empresa;

· Valor agregado ao produto final.

Método ABC com Criticidade é um aprimoramento do método anterior, pois avalia o impacto que a falta do material e serviço provoca na operação da empresa.

Utiliza-se a classificação abaixo, de acordo com a relevância na operação da empresa:

Escala Importância Operacional

1 Crítica

2 Média

3 Não Crítica

Assim, um material pertencente à curva A menos importante pode ser considerado como sendo um material A3, enquanto um material C crítico pode ser classificado como sendo um material C1.

Fazendo o encontro dos métodos, temos:

ABC - Criticidade ABC

A1 - A2 - B1 AA

A3 - B2 - C1 BB

B3 - C2 - C3 CC

Podemos organizá-los em quatro categorias:

Itens de Rotina (C1, C2, C3)

Produtos com baixo risco de fornecimento e com baixo valor periódico (mensal, semestral, anual, etc.) de compra, ou seja, abundância de oferta (grande número de fornecedores).

Itens Substituíveis (B2, B3, A3)

Produtos com baixo risco de fornecimento e com grande valor periódico de compra, ou seja, abundância de oferta (grande número de fornecedores).

Matérias Primas e Insumos com Risco de Fornecimento (A2, B1)

Produtos com alto risco de fornecimento e com baixo valor periódico de compra, ou seja, pequena disponibilidade de oferta (limitado número de fornecedores). Sua falta pode causar grande impacto na operação da empresa.

Matérias Primas Estratégicas (A1)

Produtos com alto risco de fornecimento e com grande valor periódico de compra, ou seja, pequena disponibilidade de oferta (limitado número de fornecedores). Sua falta pode causar enorme impacto na operação da empresa.

Uma maneira prática de consolidarmos estes conceitos é distribuí-los em um gráfico, onde no eixo das abscissas colocamos o risco de fornecimento, do mais baixo para o mais alto. E no eixo das ordenadas posicionamos o montante comprado, também do mais baixo para o mais alto.

Conforme o quadrante ocupado temos:

Conrado Henrique de Toledo Soares é Administrador, Engenheiro Civil, Economista com MBA em Finanças, atuando como Consultor para Resultado. Ampla vivência na direção de empresas diversificadas, como construtora, factoring, sociedade de crédito (instituição financeira autorizada pelo Banco Central do Brasil) e metalúrgica (usinagem, caldeiraria, fundição e forjaria), equipes e projetos simultaneamente. Contato: conrado_henrique@hotmail.com